三、简答题(本题型共4小题，第l小题6分，第2小题8分，第3小题8分，第4小题8分。其中第1小题可以选用英文解答，如使用中文解答，最高得分为6分：如使用英文解答，该小题须全部使用英文，最高得分为1 1分。本题型最高得分为35分。在答题卷上作答，答在试题卷上无效。)
1．甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司丁．2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4．2％的股份。
经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要米源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼目利Ⅱ已探明油气储量的五分之一。此J'l-，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英磅的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。
2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股l8英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25％。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收丁^每股19 英镑。并且，英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。
要求：
(1)简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。
(2)简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。
(3)简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
【答案】
（1）乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素：英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。
（2）乙公司收购丙公司可能存在的政治风险：
①所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。
②经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。
③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
应对政治风险的主要可能措施：
①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估；
②与其它企业一起执行项目以分散风险；
③避免完全信赖某个国家；
④向本国政府寻求政治支持；
⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（3）乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素：
丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观，使得其股价一直低于15英镑，但乙公司要约收购丙公司时其股价大幅度提高，达到19英镑，会导致收购成本过高，乙公司的成本也会因此而被拉升。
2．甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。为鼓励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府，T-2010年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100％降至51％。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时，信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除，无法提供。甲公司经调查发现，一名已被甲公司辞退的后勤部职员，在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。
要求：
(1)分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因(无需进一步进行战略细分)。
(2)简述信息系统战略的内涵，并指出甲公司为实行低成本、低碳排放发电模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)。
(3)简述甲公司信息系统的日常运行维护应实施的主要丁作，并指出甲公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。
【答案】
（1）甲公司上市前后的采取的总体战略是：上市前采用的是稳定型战略，企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以完全经营为宗旨。甲公司为居民提供合理或较低价格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。
上市后采用的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。
（2）信息系统战略确定了一个企业的长期信息要求，并且对可能存在的不同信息技术提供了一把“保护伞”。信息系统战略应遵循企业的经营战略，并且必须确保在经营战略实施（如财务、非财务、竞争和人力资源方面的战略实施）的过程中，可获得、保存、共享和使用恰当的信息。
需要获得的基本信息：
①内部信息—会计信息、生产经营信息、资本运作信息、人员变动信息、技术创新信息、综合管理信息。
②外部信息—政策法规信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息、社会文化信息、科技进步信息。
（3）日常运行维护：制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及操作规范、及时跟踪；
定期检查在硬件方面的保养和运营状况及更换易耗品；定期审阅账户系统，避免授权不当或存在非授权账户，禁止不相容职务的用户账号交叉操作；设置突发事件（如系统故障）应变机制及配备专业负责处理；
应采取的一般控制措施：甲公司应该加强“人员控制”，停止已离开公司职员所有的访问权限。此外，甲公司还应该将数据备份，以保证业务的连续性。
3．万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于l995年，并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司2005年至2010年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下：
| | 2005矩 | 2006年 | 2007年 | 2008年 | 2009焦 | 2010焦 |
分店数量(个) | 235 | 240 | 230 | 220 | 200 | 200 |
职工人数(人) | 5 600 | 5 400 | 5 200 | 5 000 | 4 800 | 4 600 |
收入总额(万元) | 36 000 | 38 000 | 40 000 | 42 000 | 44 000 | 46 000 |
税前利润(万元) | 3 600 | 4 000 | 4 500 | 3 800 | 2 200 | 1 800 |
鉴于2011年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于2011年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了
会议。
在讨论到万利家具公司未来发展时，张林认为，万利家具公司2011年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。
王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。
李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。
董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。
要求：
(1)列示万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施。
(2)简要分析万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略的优点和不足。
(3)简要分析万利家具公司选择进军高档卧室家具市场战略的优点和不足。
(4)简要分析万利家具公司选择生产特色主题家具、家具附带装饰及订制服务的差异化战略的优点和不足。
(5)简要分析万利家具公司做出战略选择应当考虑的关键因素。
【答案】
（1）进军低档家具市场战略，采用的是成本领先战略。可能需要采取的措施包括：
①建立生产设备来实现规模经济；
②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；
③采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；
④专注于生产力的提高。
⑤在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。
⑥将制造成本降到最低。
⑦获得更优惠的供应价格。
（2）进军低档卧室家具市场战略，属于成本领先战略。成本领先战略的优势主要包括以下几个方面：①可以抵御竞争对手的攻。低成本使企业可以制定比竞争者更低的价格，并仍然可以获得适当的收益，因此，即使面对激烈的竞争，成本领先者仍然可以有效地保护企业。②具有较强的对供应商的议价能力。成本领先战略往往通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的购买量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力，从而进一步增加了其成本优势。③形成了进入壁垒。成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。
成本领先战略的不足：①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；②技术变化导致原有的成本优势丧失；③购买者开始关注价格以外的产品特征；④与竞争对手的产品产生了较大差异；⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
（3）进军高档卧室家具的市场战略属于集中差异化战略。
差异化战略的优点：资源和能力集中于目标细分市场，更容易实现成本领先或差异化。
差异化战略的不足：①竞争者可能模仿；②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；④新进入者重新瓜分市场。
（4）差异化战略的优点：差异化战略的优点：①成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。可能获得比成本领先战略更高的利润率。
差异化战略的不足：①竞争者可能模仿，使得差异消失；②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；③与竞争对手的成本差距过大；④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。
（5）万利家具公司需要分析企业自身具有的优势和劣势，面临的机会和威胁。并考虑战略的适宜性的分析的相关因素：
①维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。
②市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额时。
③市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额时。
④内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。
⑤兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。
⑥联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。
